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小林 祐也(ぷーさん)

未来志向と戦略思考が強みの30以上のプログラム言語を経験した外資コンサルタントSE

書籍紹介

「未来に先回りする思考法」のハイライト紹介ーその2

2020年4月18日

最近、ハイライト紹介というポリシー的にはグレーですが、"読者と著者が共に得をする(誰も損をしない)"というコンセプトの記事を実験中のぷーさんです。

今回は"30代未満のアジアを代表する30人"や、"日本を突破する100人"に選ばれたことのある佐藤航陽かつあきさんの『未来に先回りする思考法』という本のハイライトの後半をご紹介します。

前回も書きましたが、この本2015年に出版されたのですが、今読んでもとても刺激です。今回もハイライトを読み直しいて、また感動がありました。ハイライトの紹介を通じて、こちらの本の魅力を伝えていきたいと思います。

「未来に先回りする思考法」のハイライト紹介(後半)

青字が『未来に先回りする思考法』からのハイライト(引用文)です。

経済と政治の境界が無くなる

  • 今や、社会全体の利益(公益)と企業の利益が一致しないと、企業として成長できない時代になってきています。より多くの人に価値を提供しようと考えると、ビジネスは必然的に政治と同じく「公益性」を帯びるようになるのです
  • 経済的な活動には「公益性」が求められるようになり、政治的な活動にはビジネスとしての「持続可能性」が求められる。こうなると、経済と政治の境界線はどんどん曖昧になってきます。政治は経済化し、経済は政治化し、その境界線もまた融解しはじめているのです

進化の流れは不可逆である

  • ややもすると「いっそ技術は進歩させないほうがいいのではないか」という結論に結びつきがちです。しかし、進化の流れはその性質上「不可逆」で、止めることはできません

あらゆるサービスは無料に近づいていく

  • 理論上はネット上に限らず、あらゆるサービスは価格競争の末、無料に近づいていく運命にあります。無料にすること自体をマーケティングの一部としたり、他のビジネスと複合させトータルで利益を出したりと、その方法は様々です
  • 最終的には、衣食住といった生活に必要なものすらも、コスト以上のリターンを得られると企業が判断すれば、無料に近づけていくことが可能です。 たとえば、Spiberという日本企業は強度の高い蜘蛛の糸の繊維を人工的に生産する技術を開発しています。こうした技術を活用して耐久性の高い服を低コストで生産できるようになれば衣服を捨てる必要がなくなり、将来的には衣服さえも無料になるかもしれません

人工知能と人間は融合する?

  • テクノロジーとは、単独で存在するものではなく、最終的には人間そのものと融合することが運命づけられたものです。「人工知能か人間か」という単純な対立軸で考えるべきではないでしょう
  • ITは人間にとっての「親指」である   猿を人に進化させたきっかけは親指の存在だったといいます。親指があったからこそ人間は複雑な道具を使いこなすようになり、狩りでの生存確率が高まり、急激に頭数を増やすことに成功しまし
    少し視野を広げ数百年のスパンで考えると、人間か機械かの区別すら明確につかなくなるかもしれません。 脳に重い障害を負ってしまった人がテクノロジーの力を借りて思考力を取り戻した場合には、それは果たして人間なのか、機械なのか。 義手や義足、場合によって臓器まで機械の場合はどこまでを人間と呼ぶのか。脳が100%生身なら人間なのか。 その「定義」に、私たちはこの100年ほどの間に決着をつけなければなりません

Googleの20%ルールの本質

  • Googleには有名な「 20%ルール」が存在します。就業時間の 20%は、会社から指示された業務以外の自分の好きなプロジェクトなりアイデアに時間を費やしてよいというルールです。外部からは、このルールはGoogleが社員に与えた太っ腹な福利厚生のように捉えられがちです。たしかに、創造性に溢れた社員を引きつけるための戦略としてはとても優れているように思えます。 しかし、私がその点について確認したところ、そのマネジャーは意外な答えを返してくれました。 この仕組みは「リスクヘッジ」のためのものなのだ
  • 企業の 80%のリソースを経営陣の意思決定どおりの仕事に費やし、残りの 20%のリソースを社員の意思決定に任せる。これにより、企業全体がおかしな方向にならないようにバランスをとっているのです。 この仕組みは、Googleの経営陣ですらも常に正しい意思決定をすることは不可能だ、という前提に立ってつくられています。 どれだけ多くの経験を積んでも、この世界の「不確実性」からは逃れることができないのならば、いっそのことそのリスクも理解した上で組織をつくるという理詰めの選択の結果が、あの「 20%ルール」なのです。

→衝撃的過ぎ。どの企業を見渡しても8割9割の経営陣は確証バイアスにハマって裸の王様になっていますが、そうであることを知って避ける仕組みがあるのは素晴らしいと思います。

ロジカルシンキングの罠

  • ロジカルシンキングは、他人を説得する際には絶大な力を発揮する一方、物事の成否を見極めるには、実はそれほど役に立ちません
  • ロジカルシンキングには、すべての情報を得ることができないという「情報」の壁と、意思決定者が持つ「リテラシー」の壁というふたつの障壁が存在します。 問題は、そのふたつの壁を認識しないままに、自分たちに認識できる現実の範囲を「全体像」と捉えてしまうことです。ロジックを構築する土台となる材料自体が不正確さを含んでしまっているので、しばしば人間の将来に対する認識はあっさり裏切られてしまいます
  • ロジックと結果は明らかに連動していないのに、すべての意思決定は常にロジックに依存して動いているというジレンマは、様々な形で見られます

→私は外資コンサルで、ロジカルシンキングをよく見かけますが、全体像を捉えないまま論理を組んで失敗する人たちを山ほどみます。元になる材料が揃わないままで実施するロジカルシンキングの無責任さはマジでやばいっす。

出来るかどうかの判断は想像できるかですべき

  • 現時点で「できなさそうに思えること」とは「本当にできないこと」ではありません。むしろ、できるかできないかを悩むようなことはすでに「できることの射程圏内」に入っていると考えた方がよいでしょう
  • 逆に「本当にできないこと」とはどんなことでしょうか。私は「本当にできないこと」とはその人が「想像もできないこと」だと思います。考え付きもしないことはやろうとしませんから、「できるかできないか」の検討の対象にすらなりません

一番になろうとしたら一番にはなれない

  • どのフィールドで戦うかを考えるときは、より自分の能力が発揮しやすく、かつ将来的に拡大していく可能性が高い「穴場」を選んだ方がリターンは大きいでしょう。  結局、価値とは相対的なものですから、市場の拡大に対して人材が足りていなければ一人ひとりの価値は上昇しますし、市場が縮小し人材があふれている場合は下落します
  • 一番になること自体を目標にできるのは、すでに誰かがルールをつくっておいてくれたおかげです。一番を目指しているようでは、その時点で「永遠の二番手」なのかもしれません。 プレイヤーは、逆立ちしてもルールそのものにはかなわないからです。本当に一番になりたいのなら、自分自身がルールをつくり、誰もいないフィールドに飛びこんで・・・

未来に先回りする方法

  • 周囲の人にもチャンスとわかるようなタイミングでは遅いのです。自分でも成功確率が五分五分というタイミングが、本当の意味でのチャンスです。 周りの人たちが一度話しただけで理解できるようだったら、考え直してください。逆に、首をかしげられたり、うまくいかなさそうだと否定的なリアクションをしてきたようなら、そこにこそチャンスはあります
  • イノベーターとは、まったくゼロから新しいものを創造する人たちではなく、少し先の未来を見通して先回りができる人たちなのだといえるのかもしれません。 誰がいつ実現するかは最後までわかりません。しかし、何が起きるかについては、おおよその流れはすでに決まっています。人が未来をつくるのではなく、未来のほうが誰かに変えられるのを待っているのです。適切なタイミングでリソースを揃えた人間が、その成果を手にします
  • 変化を察知し、誰よりも早く新しい世の中のパターンを認識して、現実への最適化を繰り返しましょう。そのために必要なのは行動すること、行動を通して現実を理解することだけです。

まとめ

『未来に先回りする思考法』の後半パートのハイライトをご紹介してきましたが、如何でしたでしょうか?

面白いと感じた方は、是非手を伸ばしてみてくださいね!一緒に未来に先回りしましょう(^^♪

関連

佐藤航陽かつあきさんは『お金2.0』という本も出版されています。こちらも面白い書籍なのでお勧めです。

お金2.0のハイライト紹介(その1)

といったところで、今回はここまでです。

ご閲覧ありがとうございました。
ではでは(^^)/

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